班长的战争:华为一线管理者实战指南 丁伟华, 陈金心

出版社 ‏ : ‎ 机械工业出版社; 第1版 (2019年3月13日)

出版日期 ‏ : ‎ 2018年4月18日

品牌 ‏ : ‎ 机械工业出版社

语言 ‏ : ‎ 简体中文

文件大小 ‏ : ‎ 983 KB

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“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合 作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。 高速发展的华为公司给你提供了更多的机会，在团结协作、群体奋斗的基础上，努力学习别人的优点，改进自己的不足，提高自己的协作能力与技术、业务水平，发挥自己的管理与领导才干，走向英雄之路。我们要努力培养一大批务实的管理干部。什么叫管理干部？你把库房管理好了，把焊接单板的工段管理好就叫管理干部。
一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的干部，而不是那种会“做人”的干部。所以我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，搞得会议很多，协调很多，浪费了特别多的资源。
目录
前 言
第 章 精兵组织 // 1
1.1 贴近客户，捕捉市场机会 // 2
积极响应客户提出的需求 //2
主动发现和满足客户未表达的需求 //4
服务上比客户想得更多一些 //6
1.2 带领项目组深入市场末端 // 8
随时变化阵型应对不确定性的事 //8
发挥班长在前线的主导作用 //11
向客户提供一个一致的归口 //13
1.3 承担一线指挥的战术职能 // 15
发现机会点，呼叫炮火支援 //15
在授权范围内灵活指挥作战 //17
独立对项目经营活动负责 //20
1.4 拉动后方，引发任务式管理 // 22
业务拉动，去行政化管理 //22
打通部门墙，促进跨部门合作 //24
抓短板，向管理要效益 //26
1.5 快速适应新角色，服务团队 // 28
班长首先是管理者，在实战中成长 //28
激发一线多打粮，公司和个人双发展 //30
能够为了公司利益牺牲个人利益 //32
第2章 目标管理 // 35
2.1 在市场驱动下创造价值 // 36
以虔诚的态度对待客户 //36
迎难而上，为客户承受枪林弹雨 //38
不断为客户创造长期价值 //40
2.2 一切行动要以目标为导向 // 43
目标明确，行动才有效 //43
员工目标要与公司目标一致 //45
以组织绩效目标牵引个人目标 //47
2.3 反复论证，把计划做准确 // 48
计划管理要先纸上谈兵 //48
以踏实的工作精神做计划 //50
工作计划的设定要讲方法 //52
2.4 明确任务安排，落实责任 // 53
细化目标任务，明确分工 //53
人员安排方面要有预瞻性 //55
落实每个成员的目标责任 //58
2.5 协调人、财、物，保障执行 // 60
多协调，确保前后方需求一致 //60
资源要素，保障行动力 //63
为员工提供良好的工作环境 //65
第3章 导师角色 // 69
3.1 传承公司文化和价值观 // 70
以身作则，感召团队成员 //70
让员工亲眼看到奋斗的回报 //72
宣传加实践，内化成员认识 //73
3.2 主动给予员工思想关怀 // 75
开展心理辅导，缓解压力 //75
平衡好员工的工作与生活 //77
业务之余，组织文娱活动 //79
3.3 鼓励员工多思考、多学习 // 81
自主解决工作中的难题 //81
学会多思考，思而后行 //84
学习的路上要踏踏实实 //88
3.4 提高员工的综合能力 // 90
辅导员工工作技能，防患于未然 //90
分享经验与知识，培养一专多能的人才 //92
根据员工特点，规划发展方向 //94
3.5 用“导师制”帮助新人适应工作 // 96
让导师解决新人的个性化问题 //97
帮助新人应对困难，树立信心 //98
一帮一，快速提高新人水平 //99
第4章 激励与沟通 // 101
4.1 给予信任，让员工能干、敢干 // 102
信任员工，成就员工 //102
敢于授权，让员工放心大胆地干 //103
授权后，还要监管到位 //105
4.2 激发团队的“战斗”气氛 // 107
重视对员工的人文关怀 //107
以内部“比武”刺激成员进步 //108
4.3 营造轻松的内部沟通环境 // 111
理解他人，实现双向沟通 //111
鼓励员工积极表达自己的意见 //113
敢于批评员工的错误 //115
4.4 积极协调，建立融洽的合作关系 // 116
取长补短，发挥各自优势 //116
合作讨论，加快工作进度 //118
鼓励成员积极施援与求助 //119
4.5 预防和化解团队内的冲突 // 120
必须确保内部竞争是有序的 //120
主动沟通，消化不良情绪 //122
引导不同类型的员工团队合作 //123

第5章 规范作业 // 126
5.1 优化流程，提高作业效率 // 127
弄清楚流程对效率的影响 //127
寻求对既有工作流程的改变 //128
去除流程中的重复、多余的环节 //130
5.2 推行工作标准，一次把事做对 // 131
做正确的事，正确地做事 //131
遵从流程，建立工作标准 //133
实施规范化和标准化管理 //134
5.3 贯彻流程责任制，杜绝例外 // 136
明确内部前后端的流程责任 //136
主管是流程的第一责任人 //138
员工出了问题要及时问责 //140
5.4 让流程文化融入团队日常行为 // 141
低效的背后是对规则的践踏 //141
用制度强化员工的遵从行为 //143
在实战中培育员工的责任心 //144
5.5 引导下属高质量地工作 // 145
干一行，爱一行，专一行 //146
在质量面前不讨价还价 //147
传递压力，激发员工潜能 //148
第6章 过程督导 // 151
6.1 以成果为导向紧抓执行 // 152
工作中快速调整，找准切入点 //152
专注于团队的关键绩效区间 //154
不在无法改变的事上纠缠 //155
6.2 厘清并明确任务关键节点 // 157
与员工一同探讨，达成一致 //157
从核心需求中梳理关键节点 //158
实现关键节点的可视化管理 //159
6.3 强化工作节奏，保障工作进度 // 161
工作要有节奏，才更有效果 //161
分清事情的轻重缓急，做重要的事 //162
强化时间管理，提升工作效率 //163
6.4 督促离开舒适区，持续艰苦奋斗 // 165
适时改变，跳出业务舒适区 //166
对待员工要能拉得下情面 //167
6.5 用过程检查对进度实施全程监控 // 169
把握全局，紧盯项目执行 //170
检查和反馈下属工作情况 //171
确保每项工作都要完成闭环 //172
第7章 绩效管理 // 174
7.1 公平、公正地评价员工 // 175
考核员工要看结果、看贡献 //175
让工作的相关者评价考核对象 //176
打破平衡，拉开员工间差距 //177
7.2 利用好“绩效沟通”// 179
认可下属贡献，也要指出问题 //179
引导员工正确对待绩效结果 //181
掌握一定的灰度，达成一致对话 //182
7.3 辅导下属提升绩效水平 // 184
鼓励下属持续不断地改进工作 //184
为优秀员工设置挑战性目标 //185
为下属选择个性化的培训方式 //187
7.4 按贡献大小进行奖励和惩罚 // 188
让面向客户的贡献者“升官发财”//188
兑现对员工个人发展的承诺 //190
惩罚既要讲原则，也要讲方法 //191
7.5 总结经验教训，及时汇报 // 193
做好绩效总结，巩固成果 //193
将成果用于工作优化之中 //195
向上级单位做述职报告 //196
第8章 改善与优化 // 199
8.1 打造具有自我批判精神的团队 // 200
鼓励员工要敢于自我批判 //2
开好团队的自我批判会 //201
8.2 受挫时，也是出成绩的时候 // 204
从泥坑里爬出来的就是圣人 //205
勇于实践，勇于犯错，善于反思 //206
宽容下属所犯的错误 //208
8.3 带领团队不断清零，不断超越 // 209
从“零”起飞，挑战不可能 //209
每天都要进步，每天都要学习 //211
烧不死的鸟就是凤凰 //212
8.4 鼓励团队成员开展改进活动 // 213
小改进，大奖励，大改进只鼓励 //213
在内部树立全员改善意识 //216
结果并非终结，坚持持续改进 //217
参考文献 // 219