阿里巴巴人力资源管理

出版社 ‏ : ‎ 古吴轩出版社; 第1版 (2017年11月10日)

出版日期 ‏ : ‎ 2017年8月1日

品牌 ‏ : ‎ 北京竹石文化传播有限公司

语言 ‏ : ‎ 简体中文

文件大小 ‏ : ‎ 570 KB

内容简介

《阿里巴巴人力资源管理》阿里巴巴自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里巴巴集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里巴巴有优秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。《阿里巴巴人力资源管理》将从十二个角度来全面解读阿里巴巴的人力资源管理，揭示这家不寻常的企业在人才队伍建设问题领域的经验教训。

编辑推荐

一：《阿里巴巴人力资源管理》全新视角，完整解读，一本人人都能看得懂的企业管理手册。阿里巴巴造就了万名千万以上的富翁，它的管理到底有什么特点？
二：《阿里巴巴人力资源管理》公司价值观只是中看不中用的花架子吗？最优秀的人才就一定与公司的发展需求相匹配吗？领导一定要比员工的能力出众才可以吗？阿里巴巴自从1999年成立至今，由小到大，由弱变强，走过无数弯路，也铸就许多辉煌。这个中国互联网行业的巨头立志要做102年的企业，并将此列为三大愿景目标之一。阿里巴巴集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标，是因为阿里巴巴有优秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。本书将从十二个角度来全面解读阿里巴巴的人力资源管理，让读者深入了解到一个不同寻常的阿里巴巴。
三：《阿里巴巴人力资源管理》马云说：“我们首要的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，阿里巴巴懂得团队管理的艺术。比如：首先，公司价值观是团队稳定的核心基础；第二，最合适的人才＞最优秀的人才；第三，在公司内部寻找超过自己的人；第四，用团队发展取代个人英雄；第五，提高员工对组织的认同感；第六，把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。

作者简介

陈伟，商业图书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。

序言

不让“做102年的企业”沦为口号
由中国企业联合会、中国企业家协会主办的2016中国企业500强榜单发布暨中国大企业高峰会在湖南长沙举行，阿里巴巴入围“2016中国企业500强”，排名第148位。这家中国互联网领军企业自1999年创立至今，已经走过了整整18载。
阿里巴巴集团创始人马云提出了要做102年企业的远大的目标。他指出，阿里巴巴1999年成立，20世纪有一年的经历，现在是21世纪，当阿里巴巴迎来102岁生日时，恰好到了22世纪的开头，阿里巴巴将成为中国少数横跨三个世纪的公司之一。
每位企业家都有百年老店的梦想。能活到百岁的人很少，能存续百年的大公司更少。唯有建设好人才梯队，让一代代管理者与员工把公司的业务与文化价值观不断传承下去，才能让企业生生不息，实现薪火相传。从这个意义上说，人力资源管理在阿里巴巴的“102年”大计中扮演着至关重要的角色。
与国内外众多知名企业相比，阿里巴巴的企业文化显得特立独行（以笑脸文化、武侠文化、倒立文化为主要特色），其组织管理体系也自成一体，人力资源管理方面也不例外。
制订战略规划时，阿里巴巴就确立了“做商场名将摇篮”的目标，向整个行业输出自己的文化DNA。
阿里巴巴高层在设计人力资源管理制度时，非常注意紧扣自己的企业文化。作为一个国际化的互联网企业，阿里巴巴有着来自不同文化背景的员工，特别是在收购雅虎中国等企业后，其他公司比较成熟的企业文化让阿里巴巴的情况变得更为复杂。为了构建统一的价值观，阿里巴巴高层可谓绞尽脑汁，从新员工培训到工作环境等各方面，都致力于推广自己的价值观与基本原则。通过这种方式把不同来源的多样化人才群体整合成为具有共同目标、思想、价值观的“阿里人”。
在微观层次的制度政策上，阿里巴巴也力求让组织获得最匹配的人才。
在招募人才方面，阿里巴巴信奉“找最优秀的人不如找最合适的人”的理念，而且不从竞争对手那里挖墙脚，鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。招募到“最合适的人”后，阿里巴巴会从多方面锻炼新员工，使其成长为“最优秀的人”。
阿里巴巴用人不拘一格，只求与岗位需求相符合，并坚持用明星团队代替个人英雄。其绩效考核机制不光看重业绩，还强调价值观。能力再突出的人，如果不认同公司的价值观，同样会被淘汰。公司一直教育员工要把自己看作不平凡事业的平凡人，在避免员工产生骄傲自大情绪的同时，激励他们向着共同的目标努力。
阿里巴巴提倡快乐工作，争当世界 雇主，通过各种物质与精神方面的激励措施来提高员工的幸福感，让他们更好地发挥自己的才能。为了提高员工对公司的认同感，阿里巴巴施行人性化管理策略，在困难时期依然把资源优先分配给劳苦功高的基层员工，保障他们的安全感，催生他们的归属感。
阿里巴巴对干部的综合能力要求很高，干部不仅要兼具眼光、胸怀、实力，还要不居功自傲，善于跟团队中特点各异的员工沟通交流，不让每一位团队成员掉队。干部培养是阿里巴巴人力资源管理的工作重点，公司采取轮岗制度，以图把干部锻炼成通才，还要求各级管理者都要“一对一”地培养自己的接班人，以防自己调离原岗位时后继无人。
每个公司都存在员工流动现象。适度的人才流动有助于增强公司的活力，但如果留不住人才，公司就会走向衰落。阿里巴巴在收购雅虎中国等企业时，也全盘接收了这些公司的人力资源。为了稳定军心、留住人才，阿里巴巴采取了四项留人方针，成功将这股庞大的人才资源整合进来。这令阿里巴巴的抗风险能力大大提升。
从1999年创立至今，阿里巴巴的人才观念与人力资源管理体系一直在变化。不断与时俱进、改革自己，也正是阿里巴巴最大的魅力所在。